Savoir diriger implique le fait d’avoir de nombreuses qualités en tant que leader. Ces qualités reposent la plupart du temps sur le charisme et l’éloquence. Ainsi, traditionnellement, le rôle d’un bon leader est non seulement d’inspirer son équipe, mais aussi de la motiver afin d’en assurer le bon fonctionnement.

Cependant, de récentes études suggèrent qu’une approche exclusivement psychologique du leadership ne suffit pas à faire de grands leaders. En effet, toujours selon la même étude, le rôle de l’expertise technique est souvent crucial dans le processus décisionnel des leaders les plus performants.

A chaque leader son champ d’expertise.

Si l’on se fie à la définition classique du bon leadership, l’on y retrouve un leader polyvalent, capable de s’exprimer aussi bien oralement qu’à l’écrit, tout en étant capable de prendre les bonnes décisions dans les plus brefs délais. Néanmoins, comment est-il possible pour un bon leader de prendre les bonnes décisions s’il n’arrive pas à traiter correctement les données à sa disposition ?

Afin d’obtenir rapidement la compréhension d’une situation donnée et ce recul pour y exercer son esprit critique, le bon leader a besoin d’une expertise technique dans le domaine dans lequel il est appelé à diriger. Grâce à son expertise technique, il lui sera possible de mieux absorber l’ensemble des données à sa portée. Dans le même temps, il pourra identifier les problèmes à résoudre et dans quel ordre il lui faudra procéder pour obtenir les meilleurs résultats.

Ainsi, l’expertise technique devient une compétence importante pour tous les leaders qui veulent exceller dans leurs branches. C’est en tout cas une observation qui se confirme avec le temps dans plusieurs pays dans le monde. A titre d’exemple, les médecins qui gèrent des hôpitaux obtiennent des résultats nettement plus probants par rapport aux directeurs d’hôpitaux issus de secteurs en dehors de celui de la Santé.

C’est dans ce cadre-là que l’on prend conscience du fait que les qualités d’un bon leader sont souvent contextuelles et dépendent essentiellement du savoir qu’il a acquis en rapport avec son secteur d’activité. Si le charisme et l’éloquence sont transférables d’un domaine à l’autre, l’expertise technique requiert quant à elle plus de temps pour être acquise.

Les conseillers ne peuvent pas remplacer l’expertise technique du manager.

Lorsqu’un leader change de domaine et qu’il prend ses fonctions au sein d’une nouvelle entreprise, il aura tendance à faire appel à des conseillers et à des experts techniques pour compenser son manque d’expertise technique. Ce choix est toujours dangereux pour le leader, puisque sans expertise technique propre, il est incapable d’identifier le niveau d’expertise de ses conseillers et de ses collaborateurs. Alors même que pour diriger, le bon leader a besoin de pouvoir établir des évaluations pointues, portant aussi bien sur la situation que sur ses proches collaborateurs.

La question de l’expertise technique est d’autant plus d’actualité avec le contexte actuel de l’emploi. En effet, le monde professionnel favorise la mobilité des leaders d’un secteur à un autre, ce qui ne leur permet pas de développer une expertise technique dans un domaine en particulier. Pour y remédier, les entreprises doivent être en mesure de mieux récompenser les bons leaders afin de les retenir, tout en les incitants à acquérir une expertise technique encore plus importante au sein de leur branche initiale.

Le projet Oxygen, l’exception à la règle ?

La question du management de qualité est centrale chez Google. En effet, dès 2009, le géant américain crée le « Projet Oxygen » dont le but est de mieux documenter les qualités inhérentes aux managers de demain. Les résultats de ce projet interne sont pour le moins bluffants : la majorité des employés de Google s’attendent à travailler avec des managers dotés de compétences relationnelles plutôt que de compétences techniques.

Si l’expertise technique est importante dans le domaine de la high-tech, il semblerait que chez Google, c’est le manager en position basse qui a la cote. C’est à dire un manager qui oriente son équipe tout en étant à l’écoute de cette dernière pour la pousser à trouver les solutions elle-même. Cette technique de management n’a pas encore porté ses fruits, mais elle offre une piste intéressante, notamment dans le cadre de l’écoute active.