Les départements RH des entreprises ont la responsabilité d’anticiper les changements de poste, d’emploi ou de services des employés. La mobilité, si elle est bien gérée, peut être une source de gains de performance, de productivité et d’épanouissement pour vos collaborateurs. Comment optimiser ce processus ?

Prendre en compte les différentes mobilités

La mobilité professionnelle peut revêtir quatre formes, qui peuvent se cumuler :

• Interne : c’est lorsqu’un salarié change d’emploi en restant dans la même entreprise
• Verticale : il s’agit des évolutions hiérarchiques, en général d’une promotion.
• Horizontale : elle survient quand le salarié change de poste sans évolution hiérarchique.
• Géographique : c’est la mobilité dans l’espace. Le salarié change de région ou de pays.

Pour optimiser la mobilité dans une entreprise, il convient donc de bien décrire les processus organisationnels liés à ces quatre évènements, en prenant en compte les conséquences qu’ils impliquent.

Intégrer la mobilité dans la gestion des emplois et des compétences

Selon les cas, les Ressources Humaines peuvent prévoir différents plans d’actions. Dans ceux-ci, on peut par exemple anticiper certaines mobilités liées à des congés maternité, des départs en retraite ou certains cas de démissions. Il est possible de travailler sur l’identification en interne de profils pouvant pallier ces départs momentanés ou définitifs. Cela est possible en faisant remonter ces données via les entretiens avec les responsable hiérarchiques, les points semestriels/annuels ou lors des bilans de carrière et des formations.
Certaines entreprises mettent à la disposition des employés de véritables « conseillers d’orientation de carrière » qui reçoivent en entretien les salariés pour étudier leurs perspectives.

Gérer les impacts de la mobilité

Lors d’une mobilité géographique, il est recommandé de demander au salarié de capitaliser sur ses connaissances afin que son savoir-faire ne soit pas perdu pour l’organisation.
L’optimisation passe aussi par une implication et une motivation des équipes concernées, surtout dans le cas d’un manager, en organisant une communication claire et transparente.
Mais l’impact le plus concret pour une entreprise dans un cas de mobilité est d’ordre financier. Lorsqu’elle survient, elle entraîne des coûts directs comme la prise en charge de certains frais (déménagement, matériel, voiture….), l’augmentation de salaire mais également des coûts indirects comme ceux liés au temps d’adaptation dans la nouvelle fonction, la formation, la perte d’engagement de certains salariés.

Identifier les freins à la mobilité

Même si le désir d’avoir une meilleure mobilité interne est clairement exprimé par l’entreprise, cela ne signifie pas pour autant que toutes les barrières soient levées. Il existe, par exemple, un cloisonnement des informations dans certaines organisations qui empêche les collaborateurs de prendre simplement connaissance des opportunités existantes. Dans d’autres cas, certains DRH freinent eux-mêmes ce processus, estimant qu’il n’est pas opportun. Les managers peuvent aussi vouloir retenir leurs meilleurs éléments et s’opposent à leur mobilité dans leur propre intérêt. De plus, une mobilité au sein d’un service peut nécessiter un recrutement externe, qui n’est jamais une chose simple.

Calculer la rentabilité des mobilités

Si l’on se place dans une perspective ROIste, l’opportunité de favoriser les mobilités est souvent difficile à justifier. Ne vaut-il pas mieux systématiser l’apport de « sang neuf » au sein d’une organisation, malgré les risques qu’un recrutement externe présente ? Plusieurs cabinets de conseils ont tenté de répondre à cette question, sans véritable succès. Il est en effet très difficile de déterminer le retour sur investissement lié à la mise en place d’une vraie politique de mobilité interne. Un grand nombre d’effets inattendus, dans un sens comme dans l’autre, le rende en effet difficile à calculer.

Estimer le rapport de vos salariés face à la mobilité

Contrairement à d’autres pays comme les Etats-Unis, la mobilité n’est pas habituelle pour la plupart des salariés français. Quand elle est géographique, elle est nettement plus facile à mettre en place avec une population jeune, ayant moins de contraintes comme la mobilité du conjoint, celle des enfants ou des prêts immobiliers. De même, certains collaborateurs craignent que solliciter une mobilité soit perçu comme un signe d’instabilité. Le discours d’une entreprise souhaitant développer la mobilité peut donc anticiper ces réticences grâce à une communication sur mesure.

En résumé

Beaucoup de dirigeants admettent que la mobilité est un levier important pour leur compétitivité, et souhaitent la faciliter au sein de leur société. Pourtant, nul ne sait vraiment estimer la véritable valeur ajoutée de ces processus, compte tenu d’un niveau de mesure fiable et de certaines résistances. Néanmoins, en optimisant les parcours de mobilité, en les rendant possibles, on offre la possibilité aux collaborateurs de l’entreprise de découvrir de nouveaux challenges, d’accroître leurs compétences de les fidéliser et donc s’assure d’une meilleure efficacité de la démarche pour le compte de l’entreprise.